12月25日，联商网披露的一则消息搅动零售行业神经：便利店巨头罗森计划从2026年起，逐步改造旗下折扣业态“罗森100”，转型为以生鲜蔬果、熟食为核心的小型超市，目标到2030年完成100家门店布局。这并非罗森首次涉足超市业态，2014年推出的“罗森MART”曾试图以生鲜日配商品打造差异化，却在短暂试水后黯然退场。十年轮回，罗森再度向超市赛道发力，背后是折扣便利店模式的增长瓶颈与行业竞争的白热化。当便利店巨头纷纷跳出传统赛道，这场转型究竟是破局良方，还是无奈之举？

一、折戟的“百元神话”：折扣便利店走到拐点

2005年诞生的“罗森100”，最初以“便利店×超市×百元店”的混合业态开辟新赛道。正如其名，品牌主打100日元（约合人民币4.5元）的常温食品、日用品，搭配适合单身人群的独立包装生鲜，凭借鲜明的低价定位被消费者亲切称为“百元罗森”，门店迅速集中于东京首都圈等都市核心区，高峰期门店数量突破1200家。

然而，通胀持续发酵下，原材料与人工成本逐年攀升，“百元”定价的盈利空间被严重挤压。更棘手的是，消费者“低价认知”与商品结构实际变化形成错位——如今100日元商品占比仅约两成，却仍被市场绑定“百元店”标签，门店提价与商品组合优化举步维艰。经营压力持续传导，2025年11月，“罗森100”同店销售额同比下降4.4%，陷入连续25个月负增长，门店数量也缩减至604家。

个体困境的背后，是整个日本便利店行业的增长乏力。日本特许经营连锁协会数据显示，截至2025年11月，日本便利店总数达5.6万家，7-11、全家与罗森三大品牌垄断超九成市场份额，全年新增门店仅200余家，门店增速显著放缓。尽管行业整体销售额仍有增长，但跨业态竞争加剧、成本高企等问题凸显，传统便利店模式的增长天花板已然显现，巨头们不得不向外探索新的增长点。值得注意的是，罗森主品牌便利店与高端超市“成城石井”仍保持连续六年增长，这也让“罗森100”的转型更具战略调整的意味。

二、二次出发：押注社区生鲜的转型路径

此次转型并非盲目跟风，而是罗森瞄准社区消费需求变化的精准布局。随着日本老龄化加剧与单身家庭增多，市场对“家门口可采购基本生活食品”的小型超市需求持续上升。罗森期望通过业态调整，聚焦老年人与独居人士群体，以生鲜为核心提升顾客单次购买量与到店频率，破解“罗森100”的盈利困境。

转型计划已明确时间表与核心举措：2026年3月，率先在日本关东、关西地区的6家直营店启动改造，8月底前完成运营模式验证后，逐步扩展至加盟店并同步更新门店名称；到2030年，通过改造现有门店与新增门店相结合，实现100家小型超市的布局。罗森强调，不会将全部600家“罗森100”门店转型，保留了业态调整的灵活性。

商品与运营层面的改造针对性极强。目前普通罗森便利店与“罗森100”的食品销售占比约70%-80%，改造后食品销售面积将提升至90%以上，重点强化生鲜蔬果与熟食品类，价格定位低于普通罗森门店。具体来看，生鲜蔬果品类将扩容1.5倍，增设特价促销专区强化超市属性；自有品牌（PB）将更新标识与包装，SKU数量扩至原来的3倍，兼顾差异化与便利店在即食、日配商品上的传统优势。同时，罗森将引入持股50%的股东KDDI提供的省力化设备，优化运营成本，缓解人工压力。早在2025年上半年，借着“罗森100”创立20周年的契机，罗森已启动内部改造，为此次战略调整铺垫。

三、赛道拥挤：多方势力挤压下的生存挑战

与十年前“罗森MART”试水时不同，如今的小型超市赛道早已强敌环伺，空白区域所剩无几。东京首都圈的社区食品消费场景，已被多业态玩家瓜分，罗森的转型之路注定布满荆棘。

小型超市阵营的直接竞争最为激烈。永旺旗下的My basket率先卡位社区型食品超市赛道，伴随消费者从“每周集中采购”转向“每日按需购买”，其门店规模快速扩张，截至2025年8月，在东京都市圈的门店数达1264家，五年增长37%，单店销售额超越罗森、全家，直逼7-11，成为“罗森100”转型后的核心对手。此外，大型折扣集团Trial控股于2025年11月推出“Trial GO”小型超市业态，以精简卖场、压缩SKU、高效周转为核心，主打低价策略，凭借规模采购与IT系统降本，进一步拉低赛道价格锚点，对价格敏感型消费者吸引力显著。

便利店自身的“超市化”演进也模糊了业态边界。以7-11为例，2024年2月推出的“SIP商店”打破传统便利店框架，引入蔬果、肉类、冷冻食品等鲜食品类，采用家庭导向型动线设计与商品组合，直接分流超市客群。这种跨界探索在三大便利店品牌中同步展开，让罗森的“超市转型”失去了业态差异化优势。

药妆店的“食品化”转型则形成双重挤压。WELCIA、GENKY等连锁药妆品牌持续扩大食品SKU占比，其中GENKY的食品销售额占比接近70%，在社区场景中已沦为“兼售药品的食品超市”。凭借规模采购带来的价格优势，这些药妆店同时抢占便利店与小型超市的市场份额，进一步压缩罗森的生存空间。

结语：转型的核心是回答“顾客为何选你”

对连续25个月负增长的“罗森100”而言，此次转型是关乎生死的战略调整。但在拥挤的社区食品赛道，低价不再稀缺，生鲜也并非独有优势，效率与网点密度早已被头部玩家验证，罗森亟需跳出“业态调整”的表层逻辑，找到真正的差异化竞争力。

其核心优势或许在于便利店体系积累的能力复用：成熟的熟食开发技术、PB商品运营经验、社区网点布局基础，若能与生鲜品类深度融合，打造“即食+生鲜+日配”的复合场景，或可形成区别于My basket的差异化模型。同时，省力化设备的引入与运营效率的优化，将成为控制成本、提升盈利的关键。

罗森的转型，本质上是便利店行业从“规模扩张”转向“价值深耕”的缩影。当传统赛道内卷加剧，跨业态探索成为必然，但成功的关键从不在于“做什么业态”，而在于“为顾客提供什么不可替代的价值”。在这条早已没有“新蛋糕”的赛道上，罗森能否回答好“顾客为什么偏偏走进你的店”，将决定这场十年后的二次尝试，是破局重生还是重蹈覆辙。