星巴克中国易主，开启新征程

2025年11月4日，博裕资本以40亿美元拿下星巴克中国约60%的股权与特许经营权，双方成立合资公司共同经营在华业务，星巴克中国估值超130亿美元。这是2025年全球消费市场瞩目收购，30多家竞购者参与，报价多为星巴克中国2025年预计EBITDA的10 - 15倍。星巴克向竞购方提出“如何发展星巴克中国”的问题，如今星巴克和博裕资本需共同解答。

星巴克优势不再，面临多重挑战

市场竞争加剧

星巴克1999年进入中国，当时咖啡文化稀缺，中产阶级壮大使其以高价咖啡和“第三空间”概念获得巨大成功，2019年前是中国连锁咖啡市场增长最快且占有率超40%的品牌。但2019年瑞幸出现，2022年星巴克中国营收暴跌6亿美元，瑞幸凭借小店包抄、自提和外卖模式抵御经济周期风险，加密门店，2023年门店数超越星巴克。星巴克不仅门店数量落后，消费心理也被重塑，不再是很多人的首选。

下沉市场受阻

星巴克曾计划拓展下沉市场，但进展不顺。华南部分县城店度过蜜月期后生意平淡，盈亏保本边缘。下沉市场成本虽低，但消费体量和复购有限，适合星巴克现有店型的选址少，人们更倾向低价咖啡，“第三空间”难发挥。

不同代际消费者认知变化

不同代际消费者对星巴克优势的认知有所滑落。80后认为星巴克技术迭代慢，95后觉得星巴克像快餐厅，随意就坐的人多且嘈杂，新品宣传少，咖啡贵且口感一般。

开小店策略面临难题

传统建议被否

竞购中，投资者建议星巴克开小店和降价，但被星巴克否决。星巴克中国前CEO王静瑛曾否决开设低价子品牌，认为与品牌形象冲突，倾向于贴近西方市场战略。

小店试验未成功

星巴克2019年启动“啡快”小店试验，面积缩减至20平，鲜少设座，主打在线点、到店取，但未广泛铺开。原因是小店不赚钱，虽装修成本低，但人工、设备、原料成本未显著下降，客流少，且调整菜单复杂。

实现目标需重新设计

要实现未来将门店规模拓展至2万家的目标，开小店是唯一办法，但需对单店模型、菜单构成和成本结构重新设计，避免重蹈“啡快”覆辙。

“卷”爆款能力不足，需借鉴经验

爆款打造乏力

星巴克2024年推出约78款新品，但满足及时上新节点、大胆配料搭配、有记忆点口味等爆款元素的仅在社媒引起一定讨论度的有五月天联名、威士忌桶等几款。相比之下，瑞幸2024年新品多达119款。

营销方式传统

星巴克传统营销方式让员工难为情，上新时经理要求强力推销，完不成KPI员工会被问责，老客有倾好，新客会反感。而星巴克内部创新机制过于稳健，创意提出到全国铺开过程复杂，全球总部严格把关。同时，星巴克供应链不愿冒险，研发模式相对滞后。

可借鉴麦当劳模式

麦当劳中国被收购成立“金拱门”后，拥有本土化董事会，汇报对象变为本地董事会，能高效分析市场并做出判断。星巴克选择中资背景的博裕资本，或许希望实现类似局面，做出本土化爆款。

星巴克保守基因待破，新股东或助力转型

保守基因根植

星巴克创始人认为“屈服于手机应用”是“阿喀琉斯之踵”，破坏优质体验。星巴克仍是代表温度与体面的品牌，有消费者因自提咖啡杯身祝福口令感动，员工视其为理想雇主。但星巴克一贯的封闭沉闷逐渐消磨其活力，区域员工团队虽有建议权限，但多默认总部决策。

优质资产仍存

星巴克中国拥有超8000多家门店，是中国最大连锁咖啡之一，多数店位置佳，品牌形象好、知名度高。供应链体系稳定，出品有保证，2025财年重回增长，门店利润率保持双位数。

新股东优势明显

博裕资本擅长扶持潜力资产成长，投过早期阿里巴巴，操盘过日上免税，参与蜜雪冰城等上市，熟知中国消费生态，投资版图广泛。博裕可帮助星巴克优化门店，借助其住宅、写字楼资源拿下好点位；在数字化方面，博裕有互联网与金融生态资源，可助星巴克打通会员体系、改变用户运营策略；还能提升星巴克效率，如共享物流与仓储，降低成本。

未来挑战与机遇并存

股权与话语权释放对星巴克是松绑，新股东投入与特许经营费用将增加星巴克中国价值。但未来合资公司面临能否将资源、经验顺利转化以及双方建立信任的挑战，这将决定星巴克中国能否找到重新增长之道。